Em 24 de junho, a 3ª Turma do Tribunal Superior do Trabalho publicou a manutenção de uma condenação que obriga uma indústria a adotar medidas estruturais para promover a presença feminina em cargos de gerência. O processo permanece em segredo de justiça, mas a decisão foi divulgada pela própria corte, o que a torna objeto de análise pública e de debate sobre seu paradigma jurídico.
O texto divulgado destaca quatro pilares que fundamentam a decisão. O primeiro deles é a constatação de assimetria numérica entre grupos identitários nos cargos de gerência. Quando a totalidade dos cargos gerenciais é ocupada por homens, a própria composição já gera presunção de discriminação indireta, sem necessidade de comprovação de tratamento desigual em processos seletivos ou de promoção.
O segundo pilar estabelece que cabe à empresa demonstrar objetivamente os critérios que conduziram à composição atual. Se não houver essa prova, a presunção de discriminação permanece. Isso implica que a empresa deve manter documentação detalhada e atualizada de todos os processos seletivos e de promoção, incluindo critérios de avaliação e justificativas de decisão.
O terceiro ponto reforça que o Judiciário trabalhista pode impor obrigações estruturais, como cotas progressivas (20% no primeiro ano, 30% no segundo), percentual mínimo de candidatas em processos seletivos (40%) e programas de incentivo. A decisão ressalta que tais medidas “não se confundem com ações afirmativas”, embora, funcionalmente, sejam exatamente isso.
O quarto pilar introduz o Protocolo para Julgamento com Perspectiva de Gênero do CNJ, que obriga o julgador a levar em conta as assimetrias de gênero, raça, classe e suas interseccionalidades. A lista de categorias não é exaustiva, o que abre espaço para interpretação e aplicação de critérios adicionais.
Para as empresas, a leitura dessa decisão implica em um diagnóstico identitário imediato. É preciso contar quantos cargos de gerência existem, quem os ocupa, quais grupos estão sub-representados em relação à força de trabalho da empresa, do setor, da região ou do país. A sub-representação será inevitavelmente identificada em alguma dimensão: gênero, raça, deficiência, orientação sexual, idade, classe social ou origem regional.
Uma vez identificada a sub-representação, o gestor tem duas alternativas. A primeira é aguardar a rotatividade natural dos cargos, o que não elimina o risco no curto prazo. A segunda é acelerar a reconfiguração do quadro, o que pode envolver a demissão de ocupantes atuais para abrir espaço a grupos sub-representados. A segunda alternativa, embora mais rápida, pode gerar controvérsias e litígios trabalhistas.
Um dos pontos mais críticos dessa dinâmica é a possibilidade de que trabalhadores que ascenderam por critérios meritocráticos sejam dispensados simplesmente por pertencerem ao grupo identificador “demais”. O mérito, a trajetória, a produtividade e a dedicação deixariam de ter relevância, gerando direito às verbas rescisórias e, potencialmente, a indenizações por dispensa discriminatória.
Além disso, a abertura de vagas gerenciais com exigência de cota mínima de candidatos do grupo sub-representado cria três cenários possíveis. No primeiro, o conjunto de candidatos atende à cota e há profissionais plenamente qualificados, o que representa o cenário ideal. No segundo, o conjunto qualificado é insuficiente, levando a empresa a contratar abaixo do padrão técnico ou a recusar candidatos do grupo super-representado, mesmo que mais qualificados, institucionalizando a discriminação que se pretendia combater.
No terceiro cenário, a empresa antecipa a dificuldade e reorganiza juridicamente sua estrutura, fragmentando-se em pessoas jurídicas menores, terceirizando áreas inteiras ou transform
